Масштаб личности

Один из самых загадочных парадоксов. Чтобы что-то понять в хитросплетениях государственного управления и связанной с ними кадровой политике, нужно сдвинуть мозги набекрень, но при этом самому не свихнуться. И в то же время немало сыщется людей, которые мнят себя знатоками в том, как следует и как не следует управлять отраслью, регионом, а то и целым государством.

Объясняется это тем, что, наблюдая за процессами управления со стороны, подчас невозможно избавиться от ощущения, что мы находимся в каком-то своеобразном управленческом театре абсурда.

    Понимаю, что было бы не совсем корректно говорить об абсолютной иррациональности управленческих акций или решений в различных эшелонах власти. Скорее всего, они воспринимаются нами абсурдными в силу того, что нам, как правило, неизвестны скрытые мотивы и подводные течения. Если бы мы были посвящены в систему теневых взаимодействий управленческих групп, то увидели бы, что они с определенных позиций вполне рациональны и поддаются анализу.

    Вряд ли открою Америку, если скажу, что всякое управление - предприятием, отраслью, экономикой или страной, это управление людьми. Только через управление ими, через людей, посредством использования их потенциала можно управлять всем остальным.

    В свое время некоторые социологи и политологи раскритиковали термин "человеческий фактор" за его расплывчатость и неконкретность. Но что поделаешь, если точнее ничего не придумано. Говорю об этом потому, что чем больше вникаю в проблемы управления, тем больше прихожу к мнению, что в глубине их лежит в первую очередь человеческий фактор. Все упирается прежде всего в личность руководителя. Именно он в решающей степени определяет качество, а значит, и результат управления.

    Работу руководителя я бы отнес к сверхпрофессии. Она находится над всеми другими профессиями и подчиняет их себе. Человек может окончить, предположим, институт стали и сплавов, а затем стать председателем Нацбанка, оттуда перейти в министры финансов, чтобы потом занять пост спикера парламента.

    Или, скажем, человек получает университетский диплом по специальности бухгалтерский учет в сельском хозяйстве и вдруг по прихоти судьбы оказывается в администрации главы государства, оттуда переходит акимом района, потом губернатором области, затем возглавляет Министерство финансов республики, после чего его бросают на борьбу с преступностью в качестве министра внутренних дел.

    Словом, попав в обойму номенклатурных руководителей, человек может спокойно забыть о своей первоначальной специальности, полученной в вузе. Отныне в его власти находятся самые различные специалисты самой разной квалификации по его желанию и выбору. И здесь зачастую вовсе не столь уж важно, чем этот руководитель занимается. В данном случае выделяет его не узкая специализация, не вузовский диплом, а глубина и масштаб его личности.

    Деятельность государственного мужа определяется не только и не столько профессиональными знаниями и навыками, сколько его общим кругозором, социальными взглядами, творческим подходом и индивидуальными качествами. Нет таких колледжей и вузов, которые бы выпускали готовых акимов и губернаторов, министров и премьер-министров, президентов.

    Здесь уместно сослаться на японский опыт управления и подбора кадров. На всех уровнях, от небольшой фирмы до целой отрасли и самого правительства, наблюдается строгая закономерность: смена руководства не ведет к заметным изменениям в деятельности структур. Они продолжают работать динамично и эффективно.

    В советскую эпоху характеристика "незаменимый руководитель" звучала как высшая похвала. В Японии же такого управленца незамедлительно меняли. Ведь "незаменимым" руководитель делает сам себя. Сосредоточив в своих руках всю полноту власти, он не делится ею со своими подчиненными, не делегирует полномочия и ответственность помощникам. Такой руководитель не приближает, а отстраняет от себя ярких, неординарных и способных людей, чтобы самому блистать на фоне посредственности.

    А поскольку все вопросы, даже второстепенные, решает сам и всю информацию сосредоточивает у себя, то и становится, таким образом, "незаменяемым". Ради мелкого тщеславия он готов терпеть и то, что к нему идут все даже с третьестепенными вопросами, поскольку всем известно: его замы и подчиненные ничего не решают. А то, что от этого страдает общее дело, подобного руководителя заботит мало.

    Продолжая разговор о японском принципе подбора кадров, отмечу, что прием новых сотрудников, пополнение и преемственность кадров практически для всех фирм и корпораций является проблемой стратегической.

    В ведущих компаниях типа "Сони" или "Фудзицу" при приеме новичка на работу решающее значение имеют не профессиональные знания, а человеческие качества, умение сходиться и ладить с людьми, работать в коллективе.

    Расчет прост и вполне объясним. При нынешних темпах технического прогресса получить в вузе специализацию, достаточную для работы в компаниях, находящихся на острие современных инновационных технологий, просто невозможно. Как бы ни был прилежен новоиспеченный специалист, его все равно придется обучать заново. Поэтому менеджеров в первую очередь заботит, каков человек сам по себе, насколько готов к перекройке собственной психологии в соответствии с требованиями фирмы.

    Если держать в уме некий идеал, то правительство должно состоять не просто из компетентных профессионалов, а из личностей в полном значении этого слова. К сожалению, сочетание в одном человеке специалиста и незаурядной личности - явление достаточно редкое.

    Но ведь не секрет, что именно в недостаточной профессиональной подготовленности основной массы наших кадров к работе в новых, радикально изменившихся с распадом Союза условиях, а также в низком уровне их сознательности и морально-нравственных качеств, предрасположенности к коррумпированности таится главный тормоз хода проводимых реформ.

    За годы многовековой эволюции различные людские сообщества определили и выработали общечеловеческие ценности. В политике это правовые государства с всеобщим равенством перед законом, демократическое представительство в органах власти, разумный и эффективный баланс властных систем, свобода слова и печати, многопартийность. В экономике - разнообразие форм собственности с неотъемлемым правом частной собственности, свобода предпринимательства, свободный рынок.

    Безусловно, за годы независимости в Кыргызстане многое изменилось. Появились многопартийность, частная собственность, плюрализм мнений, развивается предпринимательство. Однако 18 лет срок слишком незначительный для утверждения всего объема общечеловеческих ценностей в обществе, в котором многие десятилетия господствовали тоталитаризм и авторитаризм.

    Наследие прошлого крайне неохотно сдает свои позиции. Люди, вышедшие из системы авторитаризма и администрирования, привносят в новую эпоху и политику многие элементы из прежней структуры отношений, по существу воспроизводят старую систему в "демократической" упаковке. Глубинные принципы и понятия демократии, плюрализма, главенства законов выхолащиваются, извращаются, а остается лишь некоторая демократическая символика, система знаков, оборотов.

    Свежую генерацию управленцев, особенно в министерствах, госведомствах, региональных органах власти, сопровождают все те же вечные спутники классической бюрократии - секрет и тайна, дутый авторитет, нежелание (или неумение?) прислушиваться к иному мнению, понять иную точку зрения. Так называемая демократическая номенклатура, став правопреемницей кабинетов с правительственной связью, автомашин с госномерами, приводящими в трепет постовых ГАИ, льгот номенклатуры парткоммунистической, унаследовала и все ее родовые черты.

    Иными словами, с изменениями в общественно-политической и экономической жизни страны принципиально не изменились функции управленческого аппарата, стиль и методы его работы. Этим противоречием во многом объясняется медленное продвижение реформ, топтание на месте.

    В связи с этим считаю нужным коснуться еще одной грани затрагиваемой темы. Важным качеством руководителя является умение подобрать и сплотить ближайшее окружение. Иными словами, создать команду.

    С партийных времен принято считать, что чем меньше разногласий среди членов команды, тем лучше. Но разве мало примеров того, как единодушие и полное единогласие создают атмосферу круговой поруки, взаимного покрывания ошибок в ущерб интересам дела.

    Настоящий лидер формирует команду, не стремясь к единомыслию среди подчиненных, но и не доводя расхождения до тупиковой непримиримости. Умный руководитель умеет выслушать все предложения и мнения и, взвесив все (подчас даже самые, на первый взгляд, абсурдные и сумасбродные) суждения, выбирает оптимальное и единолично принимает окончательное решение.

    Существует набор признаков, по которым можно судить о степени подготовленности вновь избранного или назначенного руководителя к продуктивной самостоятельной деятельности. Многократно практикой доказано - он не подготовлен и трудно ожидать от него чего-либо путного, если он, придя во власть, начинает с разгона прежнего аппарата. Ведь старые работники не виноваты в том, что проводилась неверная политика. Они были всего лишь исполнителями "ценных указаний" сверху. Массовая смена кадров чревата трудновосполнимой утратой коллективного опыта и профессиональных знаний. Чистка аппарата приводит по большей части к плачевным последствиям.

    Можно привести сколько угодно примеров, когда новый назначенец, не разобравшись в существе дела, направляет свою энергию на слом. Разрушительные действия, создавая иллюзию новизны и активности, коварно подменяют собой акт созидания.

    Весь предыдущий опыт учит: когда руководитель не в состоянии извлекать должные уроки из ошибок как чужих, так и собственных, на нем надо решительно ставить крест. И чем скорее, тем лучше.

    Вячеслав ТИМИРБАЕВ.

Адрес материала: //www.msn.kg/ru/news/28078/